Phát triển nguồn nhân lực cho hệ thống Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam (số 16)

Phát triển nguồn nhân lực cho hệ thống Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam

Ngân hàng Hợp tác xã Việt Nam

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

Năm 2013, Quỹ Tín dụng Trung ương được chuyển đổi thành Ngân hàng Hợp tác, đây được coi là bước ngoặt, đánh dấu một bước phát triển mới không chỉ của Ngân hàng Hợp tác nói riêng mà cũng là một bước để hoàn thiện hơn hệ thống Quỹ tín dụng nhân dân (QTDND) tại Việt Nam. Tuy nhiên, bước phát triển này cũng đặt ra nhiều thách thức với Ngân hàng Hợp tác.

Trước hết, với tư cách là Ngân hàng của các QTDND, Ngân hàng Hợp tác không chỉ đơn thuần thực hiện việc điều hòa vốn, giám sát sự an toàn của hệ thống mà còn có trách nhiệm hỗ trợ cho các QTDND trong các hoạt động đào tạo nghiệp vụ ngân hàng, công nghệ thông tin. Bên cạnh đó, với tư cách là một NHTM quốc doanh, Ngân hàng Hợp tác vẫn phải đảm bảo các hoạt động kinh doanh vốn có của mình, bảo toàn và phát triển nguồn vốn, nâng cao năng lực.

Với đặc thù như vậy, đòi hỏi Ngân hàng Hợp tác cần có một nguồn nhân lực có chất lượng để vận hành các chức năng, nhiệm vụ một cách suôn sẻ, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu phát triển của hệ thống trong giai đoạn tới.

 

2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG HỢP TÁC

2.1. Tổng quan về hệ thống QTDND và Ngân hàng Hợp tác

Hệ thống QTDND được thành lập vào tháng 3/1993 theo Quyết định số
390/TTg của Thủ tướng Chính phủ. Đến tháng 8/1995, Quỹ Tín dụng Trung ương được thành lập với tư cách là một định chế tài chính đầu mối cho toàn hệ thống QTDND. Trong giai đoạn đầu này, hệ thống QTDND được phân thành 3 cấp hạch toán độc lập và tương trợ lẫn nhau thông qua phương thức điều hòa vốn: Quỹ Tín dụng Trung ương, Quỹ Tín dụng Khu vực và các QTDND cơ sở hoạt động trên 53/61 tỉnh, thành phố trên cả nước.

Từ 1993 - 2000 được coi là giai đoạn thí điểm của hệ thống QTDND, trong khoảng thời gian này, hệ thống đã có những bước phát triển đáng kể, khẳng định được vị trí chiến lược của mình trên địa bàn nông thôn: tăng trưởng cả về số lượng QTDND và nguồn vốn, số lượng thành viên. Thông qua việc cho vay vốn, các QTDND đã giúp hàng vạn hộ nông dân tiếp cận được nền kinh tế thị trường và thoát khỏi cảnh đi vay nặng lãi.

Sau giai đoạn thí điểm, Bộ Chính trị đã có Chỉ thị số 57/CT-TW ngày 10/10/2000 về củng cố, hoàn thiện và phát triển hệ thống QTDND, trong đó có định hướng chuyển đổi mô hình từ 3 cấp thành 2 cấp. Tiếp đó, ngày 20/3/2001, Thống đốc NHNN Việt Nam đã ban hành Quyết định số 27/QĐ-NHNN phê duyệt đề án mở rộng hoạt động của Quỹ Tín dụng Trung ương, sáp nhập vào các Quỹ Tín dụng Khu vực thành chi nhánh của Quỹ Tín dụng Trung ương. Lúc này, Quỹ Tín dụng Trung ương là tổ chức đại diện cho toàn hệ thống QTDND trong các hoạt động giao dịch với các cơ quan, tổ chức trong nước và quốc tế.

Giai đoạn 2001 đến nay, hệ thống QTDND đã dần được củng cố, hướng tới sự ăng trưởng bền vững. Năm 2006, Hiệp hội QTDND Việt Nam được thành lập, có vai trò đầu mối, là cầu nối giữa các QTDND cơ sở với các cơ quan nhà nước. Như vậy, một phần trách nhiệm của Quỹ Tín dụng Trung ương được chuyển giao cho Hiệp hội QTDND Việt Nam và Quỹ Tín dụng Trung ương tập trung hơn vào hoạt động điều hòa vốn, hỗ trợ các QTDND cơ sở trong hoạt động kinh doanh tại khu vực nông thôn. Đến 7/2013, Quỹ Tín dụng Trung ương chuyển đổi thành Ngân hàng Hợp tác, hoàn thiện hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình, đánh dấu một bước phát triển mới của hệ thống QTDND tại Việt Nam.

2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực của Ngân hàng Hợp tác

Có thể nói, về chức năng, nhiệm vụ, Ngân hàng Hợp tác là một hạt nhân của hệ thống QTDND, nhưng về quy mô, nguồn vốn và nhân lực thì chỉ là một TCTD nhỏ và vừa xét ở giác độ ngành Ngân hàng.

Hiện tại, Ngân hàng Hợp tác gồm 1 Trụ sở chính và 27 chi nhánh, có địa bàn hoạt động tại 56/63 tỉnh, thành phố, với số lượng cán bộ khoảng gần 2.000 người. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng Hợp tác được chia làm 2 mảng chính: các bộ phận nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng và các bộ phận nghiệp vụ hỗ trợ.

Cơ cấu nhân lực của hệ thống Ngân hàng Hợp tác cũng được phân chia theo 2 mảng nghiệp vụ công việc này.

Thứ nhất, các bộ phận nghiệp vụ chuyên môn ngân hàng bao gồm các lĩnh vực tín dụng, kế toán, kiểm tra nội bộ, kế hoạch và nguồn vốn, thanh toán, kiểm toán nội bộ, thẻ, kho quỹ chiếm gần 90% nguồn nhân lực.

Thứ hai, các bộ phận nghiệp vụ hỗ trợ bao gồm văn phòng, thư ký - pháp chế, quản lý tài sản, quan hệ quốc tế và quản lý dự án, công đoàn, công nghệ thông tin, đào tạo, tiếp thị - truyền thông chiếm khoảng 10% nguồn nhân lực.

Hầu hết các cán bộ đang làm việc có trình độ đại học trở lên. Tuy nhiên trong cơ cấu nhân lực này, không kể đến bộ phận công nghệ thông tin, vẫn còn một bộ phận cán bộ trái ngành, trái nghề, tốt nghiệp bậc đại học các trường không thuộc khối tài chính - ngân hàng hoặc kinh tế.

Dựa trên thực tế hoạt động, có thể đánh giá tổng thể về nguồn nhân lực của Ngân hàng Hợp tác như sau:

- Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của các cán bộ, nhân viên đang làm việc tại Hội sở và các Chi nhánh Ngân hàng Hợp tác ở mức: khá;

- Kiến thức về kinh tế, chuyên môn ngân hàng: khá;

- Kiến thức bổ trợ công việc (ngoại ngữ, tin học..): trung bình khá;

- Kỹ năng mềm (phân tích, tổng hợp...): trung bình.

Những điểm mạnh và yếu nổi bật có thể thấy qua quá trình 22 năm hình thành và phát triển của Quỹ Tín dụng Trung ương trước đây và Ngân hàng Hợp tác sau này đó là:

a) Điểm mạnh: có một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng tương đối cao, đặc biệt ở cấp quản trị điều hành. Từ thời kỳ Quỹ Tín dụng Trung ương, các cán bộ quản lý cấp trưởng, phó phòng đều có trình độ đại học, phần lớn chuyển từ NHNN hoặc các NHTM sang, do vậy họ đều có kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực ngân hàng, các cán bộ cấp quản trị điều hành cũng là các nhân sự cao cấp, có năng lực do NHNN cử sang điều hành công việc. Nhờ vậy, đã dẫn dắt và xây dựng hệ thống Quỹ tín dụng Trung ương trước kia và Ngân hàng Hợp tác hiện tại đứng vững và phát triển trong hơn 22 năm qua.

b) Điểm yếu: Vẫn còn một bộ phận cán bộ có trình độ chuyên môn chưa cao, chưa được đào tạo chính quy, chuyên ngành ngân hàng. Trình độ cán bộ là chưa đồng đều, số lượng cán bộ làm việc chuyên môn trực tiếp có trình độ cao chưa nhiều. Trong mấy năm gần đây, đội ngũ cán bộ trẻ đã tăng lên tuy nhiên bộ phận cán bộ này còn thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế.

 

3. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG HỢP TÁC VÀ CÁC VẤN ĐỀ ĐẶT RA

Với nguồn nhân lực hiện tại, Ngân hàng Hợp tác vẫn cần nỗ lực rất nhiều để duy trì và phát triển hệ thống của mình cũng như đảm trách các nhiệm vụ đối với hệ thống QTDND tại Việt Nam.

Thứ nhất, lựa chọn cách thức phát triển nguồn nhân lực. Với năng lực nội tại của mình, Ngân hàng Hợp tác lựa chọn phát triển nguồn nhân lực của mình thông qua các hoạt động đào tạo, tập huấn và bồi dưỡng nghiệp vụ. Quỹ Tín dụng Trung ương trước đây và Ngân hàng Hợp tác hiện nay luôn tận dụng các nguồn lực hỗ trợ từ các cơ quan, tổ chức trong và ngoài nước để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. Khách quan mà nói, đây là sự lựa chọn đúng đắn đối với một tổ chức như Ngân hàng Hợp tác, tuy nhiên hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Ngân hàng Hợp tác hiện nay chủ yếu tập trung ở 2 khâu tuyển dụng và đào tạo. Quản trị nhân lực của Ngân hàng Hợp tác mới chỉ dừng ở mức quản lý nhân sự truyền thống và các hoạt động đào tạo đi kèm, trong khi xu hướng hiện đại tại các định chế tài chính trong nước cũng như quốc tế đang hướng đến các hoạt động cao hơn là quản trị tài năng và nguồn vốn nhân lực.

Thứ hai, tuyển dụng, thu hút nhân lực. So về quy mô, thị phần và thương hiệu, hiện tại Ngân hàng Hợp tác còn nhỏ hơn so với các NHTM lớn khác, đây cũng là một hạn chế khả năng thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao trên thị trường. Việc thu hút các cán bộ ngân hàng có kinh nghiệm, có trình độ cao từ các ngân hàng khác là rất khó khăn. Số lượng cán bộ tuyển vào những năm gần đây chủ yếu là sinh viên tốt nghiệp các trường như Học viện Ngân hàng, Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh và các trường khối kinh tế. Những cán bộ này có một lợi thế chính là sức trẻ, năng động, tuy nhiên là các cán bộ chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế. Để có thể làm việc được, vẫn cần một khoảng thời gian đào tạo tại chỗ.

Thứ ba, các hoạt động về chuẩn hóa cán bộ, nâng cao năng lực cán bộ. Giai đoạn trước khi chuyển đổi, Quỹ Tín dụng Trung ương đã cử nhiều lượt cán bộ tại Trụ sở chính cũng như chi nhánh tham gia các khóa đào tạo, tập huấn nghiệp vụ ngắn hạn do NHNN, các bộ, ngành, trung tâm đào tạo tổ chức trong nước; tham quan, khảo sát, học tập kinh nghiệm của các tổ chức quốc tế, các nước có mô hình tương tự mô hình QTDND tại Việt Nam. Sau khi chuyển đổi, Ngân hàng Hợp tác cũng đã bắt đầu kế hoạch chuẩn hóa lại cán bộ trong hệ thống. Trước hết, Ngân hàng Hợp tác đã rà soát lại số lượng cán bộ có trình độ chuyên môn ngoài ngành tài chính - ngân hàng và kinh tế, liên kết với các trường, cơ sở đào tạo trong ngành Ngân hàng, khối kinh tế để tổ chức các lớp đào tạo dành cho các cán bộ này. Cụ thể như năm 2015, Ngân hàng Hợp tác đã liên kết với Trường Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh mở lớp đào tạo chuyên ngành tài chính - ngân hàng hệ Đại học vừa học vừa làm cho cán bộ của 6 chi nhánh khu vực phía Nam. Ngân hàng Hợp tác cũng sẽ triển khai các lớp tương tự cho toàn bộ cán bộ trong hệ thống. Song song đó, Ngân hàng Hợp tác cũng đang có kế hoạch xây dựng các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh đối với từng vị trí, tạo lập các chính sách hỗ trợ đào tạo, các cơ chế liên quan đến thăng tiến để khuyến khích các cán bộ tự học tập, bổ sung kiến thức chuyên môn, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Đây là một quá trình không thể không làm và tiếp đó là hướng tới việc xây dựng KPI cho hệ thống Ngân hàng Hợp tác, từng bước tạo ra đội ngũ cán bộ có trình độ, chuyên nghiệp.

Thứ tư, vấn đề xây dựng đội ngũ kế cận. Đây là vấn đề quan trọng đã được đội ngũ lãnh đạo Ngân hàng Hợp tác quan tâm. Thực tế là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý hiện nay của Ngân hàng Hợp tác tuy có năng lực, có nhiều kinh nghiệm nhưng đã nhiều tuổi, cần một đội ngũ cán bộ kế cận. Yêu cầu cấp thiết của phát triển nguồn nhân lực hiện nay là xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý kế cận để có thể tiếp nối. Nhận thức được vấn đề này, Ban Lãnh đạo Ngân hàng Hợp tác đã có những quyết sách, từng bước trẻ hóa đội ngũ cán bộ quản lý, tăng cường đào tạo đối với các cán bộ này và thực hiện luân chuyển cán bộ giữa chi nhánh và Trụ sở chính. Chính sách luân chuyển cán bộ giúp các cán bộ có thêm kinh nghiệm thực tế dù là làm việc trong môi trường kinh doanh trực tiếp ở các Chi nhánh hoặc công việc xây dựng cơ chế chính sách ở tại Trụ sở chính.

Thứ năm, việc phát triển nguồn nhân lực của tổ chức không thể nằm ngoài xu hướng phát triển hiện nay là hội nhập quốc tế và toàn cầu hóa. Hiện nay, xu hướng quốc tế hóa các hoạt động kinh tế, toàn cầu hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ trong mọi mặt đời sống. Bản thân ngành tài chính - ngân hàng cũng là một phần của nền kinh tế và không thể đứng ngoài xu thế phát triển hiện nay. Điều này đòi hỏi Ngân hàng Hợp tác cần có sự quan tâm, đầu tư đúng đắn cho kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực hiện tại cho các yêu cầu tương lai.

 

4. QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG HỢP TÁC

4.1. Mục tiêu

Xuất phát từ thực trạng, nhu cầu nhân lực đối với việc phát triển hệ thống, cũng như năng lực nội tại, Ngân hàng Hợp tác cần thiết lập những mục tiêu mà công tác Phát triển nguồn nhân lực cần hướng tới.

4.1.1- Mục tiêu tổng quát

- Để mỗi cán bộ, nhân viên có đủ năng lực để đảm nhận công việc được giao và có thể đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng cao.

- Nâng cao hiệu quả làm việc, trình độ kiến thức chuyên môn nói chung của toàn bộ nguồn nhân lực tại các Chi nhánh Ngân hàng Hợp tác.

- Để cung cấp và đáp ứng nguồn nhân lực phù hợp cho hiện tại và hướng phát triển trong tương lai của hệ thống QTDND.

4.1.2- Mục tiêu cụ thể

Xuất phát từ yêu cầu phát triển của hệ thống QTDND, xu thế phát triển của nền kinh tế theo hướng hội nhập, toàn cầu hóa; do vậy, cần nâng cao chất lượng cán bộ, tăng cường đào tạo và đào tạo lại các cán bộ bao gồm cả các cán bộ làm công tác quản lý đang làm việc tại các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng cũng như các phòng ban khác:

- Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ ngân hàng: ít nhất 75% được đào tạo bồi dưỡng các kiến thức chuyên môn, cập nhật những kiến thức về ngân hàng, kinh tế hiện đại, các thông lệ quốc tế của ngành, các hiệp ước về tài chính quốc tế. Đặc biệt là các cán bộ, nhân viên dưới 35 tuổi hoặc mới được tuyển dụng.

- Cán bộ khác: ít nhất 60% được đào tạo, bổ sung các kiến thức chuyên môn.

- Ít nhất 70% cán bộ, nhân viên tại Trụ sở chính được đào tạo về các kỹ năng mềm (kỹ năng giao dịch, đàm phán, thuyết trình..) kỹ năng bổ trợ cho công việc (tin học, ngoại ngữ…).

- Ít nhất 50% số cán bộ, nhân viên tại 27 chi nhánh được đào tạo về các kỹ năng mềm và kỹ năng bổ trợ cho công việc.

4.2. Phương hướng thực hiện

4.2.1- Đối với hoạt động đào tạo:

Lĩnh vực ưu tiên: Dựa trên thực trạng nhân lực hiện tại, dựa trên nhu cầu phát triển trong tương lai, NHHTX cần đưa ra kế hoạch đào tạo các lĩnh vực cần thiết (đáp ứng nhu cầu công việc trong ngắn hạn, đảm bảo khả năng làm việc tốt hơn của cán bộ, nhân viên sau khi được đào tạo) và các lĩnh vực ưu tiên (đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai).

Các lĩnh vực ưu tiên cần đào tạo trong giai đoạn tới:

+ Tín dụng

+ Quản lý rủi ro

+ Phân tích tài chính

+ Kế toán, thanh toán

+ Công nghệ thông tin

+ Quan hệ quốc tế

+ Kiểm tra & Kiểm toán nội bộ

+ Quản lý nguồn vốn

+ Thanh toán và quản lý rủi ro trong thanh toán quốc tế

Đối tượng cần ưu tiên đào tạo:

+ Dựa trên các lĩnh vực cần đào tạo và phát triển nhân lực đã xác định ở trên, sẽ ưu tiên cho các cán bộ thuộc các phòng ban liên quan đến các lĩnh vực đó trước. Tuy nhiên, ngay trong các lĩnh vực ưu tiên đó cũng tùy theo yêu cầu thực tế tại từng thời điểm mà sắp xếp các lớp đào tạo phù hợp cho đối tượng nào trước, đối tượng nào sau.

+ Không chỉ đào tạo cho các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, mà còn tập trung bồi dưỡng các cán bộ quản lý, cán bộ nguồn.

- Nội dung đào tạo: tập trung vào 3 mảng:

+ Kiến thức chuyên môn

+ Kiến thức, kỹ năng bổ trợ ( tin học, ngoại ngữ…)

+ Kỹ năng xử lý công việc: kỹ năng đàm phán, thuyết trình; kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định…

Bên cạnh đó, cũng sẽ tổ chức các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý hoặc cán bộ nguồn như: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý sự thay đổi, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc…

Ngoài ra, có thể tùy theo yêu cầu thực tế công việc hay xuất phát từ nhu cầu đào tạo của chính các bộ phận nghiệp vụ, Trung tâm Đào tạo sẽ tổ chức các khóa học cụ thể.

- Hình thức đào tạo:

Đào tạo bên ngoài: NHHTX cần cử cán bộ cần đào tạo tham gia các khóa học, lớp học cần thiết cho yêu cầu công việc tại các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ của NHNN, Trường đại học, Trung tâm đào tạo nghiệp vụ của ngành Ngân hàng hoặc liên kết với các Trung tâm Đào tạo của các Trường Đại học tổ chức các lớp học cho cán bộ, nhân viên.

Tự đào tạo: các cán bộ tại Trụ sở chính của NHHTX cần giảng dạy về các nghiệp vụ chuyên môn, đồng thời mời các cán bộ của NHNN thuyết trình về các cơ chế, chính sách liên quan đến hoạt động kinh doanh Ngân hàng, hoặc mời giảng viên từ các Trường Đại học, trung tâm đào tạo khác hoặc học viện Ngân hàng.

Bên cạnh đó, tự bản thân cán bộ khi có nhu cầu học tập, có thể tham gia các khóa học, chương trình đào tạo bên ngoài. Ngân hàng Hợp tác sẽ có cơ chế hỗ trợ về thời gian cũng như tài chính hoặc giấy tờ thủ tục để tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ đó.

4.2.2- Đối với hoạt động tuyển dụng

Theo ước tính, nhu cầu về nhân lực cho giai đoạn từ nay đến 2020 của Ngân hàng Hợp tác là cần thêm trên một ngàn cán bộ cho các vị trí công việc khác nhau.

Bên cạnh nguồn nhân lực thu hút (đối tượng đã có kinh nghiệm trong ngành ngân hàng) thì nguồn tuyển mới là sinh viên đã tốt nghiệp đại học từ các trường thuộc khối Ngân hàng tài chính và kinh tế như Học viện Ngân hàng, Kinh tế quốc dân… Việc tuyển dụng này chia theo từng giai đoạn, theo định hướng phát triển của từng giai đoạn.

 

5. CÁC GIẢI PHÁP

(1) Xây dựng thiết kế công việc (mô tả tiêu chuẩn vị trí công việc). Điều cần thiết đầu tiên cho một quá trình quy hoạch về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp là thiết kế công việc. Thiết kế công việc là xây dựng tiêu chuẩn về vị trí công việc từ đó có thể đưa ra các tiêu chí rõ ràng về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Dựa vào thiết kế công việc xác định xem cán bộ có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hay không; qua đó xác định được các nội dung cần được đào tạo.

(2) Đối với đào tạo bên ngoài: cần xây dựng mối liên hệ với các trường đại học, trung tâm đào tạo nghiệp vụ ngân hàng cùng với việc mở rộng tìm kiếm sự hỗ trợ kỹ thuật từ các tổ chức quốc tế.

(3) Đối với đào tạo nội bộ: cần xây dựng một đội ngũ giảng viên là nhân viên các phòng ban chuyên môn tại Hội sở của NHHTX, có trình độ sư phạm để tham gia giảng dạy, và có chế độ tài chính hợp lý giành cho đội ngũ giảng viên này.

(4) Cần xây dựng các chính sách hỗ trợ cho cán bộ khi tham gia đào tạo: hỗ trợ về kinh phí, thời gian, thủ tục giấy tờ…

(5) Cần xây dựng cơ chế khuyến khích như chính sách lương thưởng theo hiệu quả công việc, chính sách về thăng tiến... tạo động lực cho cán bộ phấn đấu. Tạo được mối liên kết chặt chẽ giữa hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác.

(6) Xây dựng các chương trình đào tạo theo từng cấp, từ mới tuyển dụng đến đào tạo cán bộ quản lý cấp cao.

(7) Thiết lập các cơ sở đào tạo với cơ sở vật chất và trang thiết bị đáp ứng các yêu cầu về học tập và giảng dạy.

(8) Lập kế hoạch tuyển dụng theo nhu cầu, trong từng giai đoạn cụ thể.

(9) Hoàn thiện các cơ chế, chính sách về luân chuyển cán bộ trong hệ thống NHHTX vì đây là một bước quan trọng của quá trình xây dựng đội ngũ kế cận.