Bán lẻ trước áp lực cạnh tranh
Nam Minh
Thế giới di động (mã cổ phiếu MWG) - một trong những nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam đã niêm yết trên sàn chứng khoán - mới đây đã công bố kế hoạch tăng trưởng rất tham vọng trong năm nay, khi kỳ vọng doanh thu đạt hơn 63.000 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế 2.200 tỷ đồng, tăng gần 60% so với năm trước. Nhà bán lẻ này thậm chí còn tự tin hướng đến cột mốc doanh thu 10 tỷ USD vào 2020 khi cho rằng chuỗi cửa hàng Điện máy Xanh và chuỗi thực phẩm Bách hóa Xanh sẽ “ăn nên làm ra”.
Nhưng, thị trường chứng khoán lại phản ánh không mấy tích cực với tham vọng của thế giới di động. Trong hơn tháng qua, giá cổ phiếu MWG chỉ dao động trong biên độ hẹp 160-170 nghìn đồng/cổ phiếu. Một số nhà đầu tư lớn của MWG cũng lên tiếng hoài nghi tính khả thi của kế hoạch tăng trưởng của công ty. Bởi để đạt được cột mốc 10 tỷ USD từ đây cho đến 2020, tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm mà thế giới di động phải đạt được là gần 50%/năm.
Thực tế thì ngành bán lẻ vẫn là một trong những lĩnh vực được xem là có tiềm năng của Việt Nam, đi cùng với quá trình đô thị hóa đang diễn ra nhanh chóng, cùng xu thế mua sắm thông qua các kênh hiện đại như siêu thị, cửa hàng tiện lợi, e-commerce được dự đoán sẽ dần dần thay thế vị thế của các cửa hàng tạp hóa truyền thống.
Tuy nhiên, điều mà các nhà đầu tư lo ngại chính là sức ép cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ trong khi thị trường bán lẻ gần như đã mở toang cửa cho nhà đầu tư ngoại, buộc các DN này phải chịu các chi phí vận hành, thuê mặt bằng, marketing và khuyến mãi siêu lớn… có thể xói mòn lợi nhuận.
Áp lực cạnh tranh phần nào khiến cho thế giới di động khá thận trọng việc chi trả cổ tức cho các cổ đông. Ngoại trừ 2016 DN này chi trả cổ tức bằng tiền mặt với tỷ lệ khiêm tốn 15%, còn lại DN này luôn duy trì chính sách giữ lại lợi nhuận để tái đầu tư.
Trong thị trường bán lẻ Việt Nam cho đến nay vẫn giống như một bãi chiến trường hỗn độn, khi các bên tham chiến vẫn đang mày mò nghiên cứu, xây dựng các mô hình kinh doanh sao cho hiệu quả. Hầu hết trong số chúng đều muốn mở rộng quy mô, tham gia hầu hết các phân khúc từ siêu thị, đại siêu thị, trung tâm thương mại đến triển khai mô hình cửa hàng tiện lợi và đầu tư vào kênh thương mại điện tử. Nguồn lực dàn trải có thể không phải là một định hướng hay nếu năng lực quản trị không kịp cải thiện.
Ví dụ sau hệ thống kinh doanh siêu thị, Saigon Co.op đang tập trung nguồn lực vào hệ thống cửa hàng tiện lợi. Mới đây, nhà bán lẻ này tiếp tục cho ra mô hình Co.op Smile với 12 cửa hàng đầu tiên ở TP. Hồ Chí Minh. Dự kiến trong 2017, hệ thống Co.op Smile sẽ đạt đến con số 200 cửa hàng. Nếu như chuỗi cửa hàng Co.op Food trước đó tập trung phân phối các sản phẩm thực phẩm thì lần này, chuỗi Co.op Smile sẽ đi theo mô hình của một chuỗi bách hóa với sản phẩm đa dạng hơn, từ thực phẩm, mỹ phẩm đến may mặc.
Sau khi xây dựng được hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị, hay hệ thống cửa hàng tiện lợi mang các thương hiệu Vinmart, Vinmart+ ở các đô thị lớn, Tập đoàn Vingroup đặt mục tiêu trong các năm tới sẽ đánh về các tỉnh thành xa xôi với khoảng 1.500 cửa hàng Vinmart+, 70 siêu thị Vinmart để gia tăng độ phủ, chiếm được thị phần trước khi các đối thủ khác đặt chân đến.
Các nhà bán lẻ ngoại cũng đang chịu khó đầu tư, khi mới đây Tập đoàn Auchan (Pháp) tiếp tục nâng quy mô chuỗi siêu thị tại Việt Nam của mình lên con số 10 bằng thương vụ đầu tư thêm một siêu thị mới tại quận 6, TP. Hồ Chí Minh, gây sức ép cạnh tranh lên các chuỗi siêu thị vốn cũng rất đông đúc tại khu vực phía Tây của thành phố đông dân nhất Việt Nam này, như Aeon, Big C, Coop Mart, Emart hay Lotte Mart.
Trong năm nay, nhiều khả năng thị trường bán lẻ sẽ ghi nhận sự có mặt của một nhà bán lẻ rất lớn là 7-Eleven của Nhật Bản. Không loại trừ để nhanh chóng tiếp cận người tiêu dùng, 7-Eleven sẽ sử dụng công cụ M&A với một chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi khác đã hiện diện.
Mô hình kinh doanh của DN hiện khá đa dạng. Nếu như chuỗi Bách Hóa Xanh của Thế giới di động tập trung vào các mặt hàng nông sản tươi sống, lựa chọn vị trí tại các chợ và các khu dân cư đông đúc để phục vụ cho số đông, chuỗi siêu thị Auchan lựa chọn mở siêu thị tại tầng đế của các dự án nhà ở tầm trung, cung cấp các mặt hàng có giá phải chăng để phù hợp với túi tiền của các cư dân trong tòa nhà, thì Aeon chọn các khu vực xa trung tâm có quỹ đất lớn để phát triển các đại siêu thị, hướng tới tầng lớp bình dân. Ngược lại, nhà bán lẻ Takashimaya (Nhật Bản) lại lựa chọn khu vực trung tâm để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cao cấp, phù hợp với đối tượng khách hàng thuộc tầng lớp trung lưu trở lên.
Tuy vậy, không có nghĩa là cứ chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi ngoại, thuộc sở hữu các tập đoàn lớn… là “ăn đứt” các DN khác. Việc Parkson phải đóng cửa 3 trung tâm thương mại tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh trong 2 năm cho thấy việc tìm được vị trí tốt để kinh doanh, cũng như thay đổi để thích nghi với xu thế tiêu dùng của khách hàng không phải là dễ dàng.